Стратегический менеджмент по Котлеру

Стратегический менеджмент – это процесс, который можно описать как стратегическое планирование. Его можно разделить на 4 составляющие: общее планирование, стратегическое планирование, операционное планирование, управление операционным планированием.

Общее планирование

В процессе общего планирования владельцы компании определяют будущие условия, к которым нужно стремиться, т.е. цели стратегического менеджмента. При этом давно лидеры компаний перестали рассматривать рост прибыли как единственную цель. У компании есть другие очень важные задачи. Теперь компании работают со многоатрибутной системой задач. Главная задача такой системы – обеспечение долгосрочной жизнеспособности в бизнесе на трех важнейших условиях выживания:

• быть способна в любое время выполнить краткосрочные финансовые обязательства;
• оставаться в прибыли – хотя бы в долгосрочной;
• демонстрировать рост – хотя бы в среднем – по отношению к актуальному рынку.

За этой главной следуют группы других задач, которые описывают формальные экономические или неэкономические цели. Самая распространенная разбивка включает следующие группы задач:

• связанные с доходами (прибыльностью, продажами, издержками и т.д.);
• связанные с рынками (объемом продаж, клиентами и т.д.);
• касающиеся выполнения работ (качества продукции, обстановки на рабочем месте, кадров и т.д.).

Все они в основном поддерживают главную цель, хотя отдельные задачи могут противоречить друг другу. Сами группы обретают очертания только в свете общих целей корпоративной политики. Поэтому определение таких целей и есть фундаментальное управленческое решение, которое должны принять руководители.

Стратегическое планирование

Следующий шаг – это выработка стратегического плана действий. Корпоративная политика, спущенная сверху, диктует, что надо сделать. На этом этапе план включает долгосрочные временные интервалы, а действия пока не нуждаются в подробном описании.

Операционное планирование

Степень детализации возрастает, планируемый интервал сокращается. Управляя операционным планированием постоянно сравнивайте реальные показатели с запланированными, что дает возможность при необходимости принять меры и исправить ситуацию.

При стратегическом планировании не увлекайтесь только измеримыми показателями и контролем, обращайте внимание на творческую составляющую и знания.

Удачно спланированная стратегия сама по себе не всегда ведет к успеху. Каждые шесть месяцев нужно проверять стратегию на актуальность. Стратегии вызревают в компаниях постепенно, снизу вверх, по мере того, как она учится на своих удачах и поражениях.

Насколько стратегия успешна или нет, становится ясно только со временем.

Ключевые инструменты выработки стратегии

Топ-менеджеры не могут одновременно стратегически мыслить, планировать, организовывать, координировать и управлять. Просто не хватит времени. Вместо этого им надо делиться информацией и формировать общую картину, чтобы   принимать верные стратегические решения. Эту общую картину и необходимую для ее создания информацию можно проанализировать и оценить при помощи определенных инструментов. Их иногда называют система отсчета, потому что задача этих отсчетов задать направление ваших мыслей, дать отправную точку при анализе стратегий. Основной объем данных для всех последующих шагов обеспечивает SWOT- анализ – если его не провести досконально и тщательно, другие системы отсчета окажутся абсолютно бесполезны.

 

SWOT-анализ

SWOT-анализ – это базовая аналитическая модель поиска стратегии. Его разработали в 1960-х гг. в Гарвардской школе бизнеса, и Генри Минцберг (профессор менеджмента, автор 15 книг, пишущий об управлении бизнесом и разработке бизнес-стратегий) считает, что «SWOT лежит в основе любой попытки формализовать процесс разработки стратегии».

По этой системе, вся доступная информация делится на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Таким образом, стратегия – это ответ на возможности и угрозы технологической и экономической среды и сильные и слабые стороны компании. Последнее покажет внутренний анализ компании, а возможности и угрозы – внешний анализ актуального рынка. Вы, как практик должны всего лишь рассортировать всю информацию, собранную под этими четырьмя категориями. Более глубокий анализ и толкование данных будут произведены позже, при помощи других инструментов.

Следует помнить, SWOT-анализ весьма абстрактен, поскольку его выводы носят чисто описательный характер: они не предполагают никаких рекомендаций и не расставляют приоритеты. Но этого и не требуется. Его задача-просто представить нам структурированное (и, следовательно, годное к повторному использованию) описание ситуации, в отношении которой нужно принять решение.

Если вы хотите использовать системы отсчета для стратегического планирования в полной мере, имейте в виду, что это как раз тот случай, когда вдумчивость важнее спешки. Поэтому, применяя этот метод, на практике, важно помнить следующее:

• старайтесь, чтобы тезисы носили описательный характер. Очень трудно избежать соблазна перейти сразу к толкованию данных, когда вы сжимаете всю информацию до нескольких пунктов, но это – задача инструментов следующего уровня;
• некоторые моменты не всегда можно однозначно отнести к той или иной категории;
• сосредоточьтесь на информации для внешнего анализа. Большинство компаний не идут дальше внутреннего анализа, оценивая ситуацию только изнутри, потому что, естественно, у компании есть много документации по этой теме, и у каждого сотрудника есть представление о сильных и слабых сторонах компании. К тому же сбор внешней информации о рынке, часто бывает малоэффективным (люди, которым поручают такое задание), боятся звонить конкурентам, в отраслевые ассоциации или в другие учреждения под благовидным предлогом и спрашивать о данных, не находящихся в открытом доступе.
• Строго разграничивайте внутренний и внешний анализ. Многих практиков вводит в заблуждение очевидная закономерность – недостатки таят в себе возможности, — и поэтому они путают внутреннее и внешнее. Такого нельзя допускать – «внешнее» должно означать взгляд исключительно с позиции рынка.

 

По всем вопросам пишите, звоните. Будем рады помочь и просто пообщаться.

тел. +7 7142 56 87 29, +7 777 3301408

shkolarost@gmail.com