Бизнес-модель. Как увидеть проблемы и возможности бизнеса?

Уважаемые руководители!

Какую бизнес-модель использует ваша компания? Какая модель выстраивает ваши бизнес-процессы?

Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создает, поставляет клиентам товары или услуги, приобретает экономическую, социальную и другие виды стоимости.

При разработке бизнес-модели вы увидите четкую картину того, кому ваш бизнес помогает (целевые клиенты); каким образом взаимодействуете с клиентом (отношения с клиентом); каким образом клиенты узнают о вашем товаре или услуге (каналы сбыта); какие проблемы своих клиентов вы решаете (предоставление ценности) и т.д. Построив бизнес-модель, вы сможете выделить проблемные зоны своего бизнеса, которые не позволяют развиваться, расти и получать прибыль. Оцените все сферы своего бизнеса!

Многие компании разрабатывают хорошую высокотехнологичную продукцию. Разумеется, качественные продукты и процессы влияют на результаты, но они не определяют будущего успеха или неудачи компании.

Почему же компании, выпускающие качественные продукты или услуги, теряют конкурентное преимущество? Потому что этим компаниям не удалось приспособить свою бизнес-модель к изменившейся окружающей среде. Они почивают на когда-то созданных лаврах, но ведь невозможно бесконечно вытягивать прибыли из успешно функционирующего бизнеса. Когда-то это заканчивается.

Сегодня долгосрочный конкурентный успех компании зависит от ее умения создавать инновационную бизнес-модель.

Бизнес – модель состоит из четырех элементов (измерений):

1. Клиент – кто наши целевые клиенты? Важно понимать, на какие потребительские сегменты нужно нацеливаться, и какие из них будут или не будут охвачены бизнес-моделью. В основе любой бизнес-модели всегда находится клиент! В этом правиле не бывает исключений!
2. Ценностное предложение – что мы предлагаем клиентам? Это предложение вашей компании (товаров и услуг) и описание того, как вы удовлетворяете потребности целевых покупателей.
3. Цепочка создания стоимости – как мы создаем свои продукты? Чтобы реализовать ценностное предложение, необходимо выполнить ряд процессов и действий. Указанные процессы и действия в сочетании с соответствующими ресурсами и средствами, а также их распределение по цепочке создания стоимости составляют это измерение бизнес-модели.
4. Механизм извлечения прибыли – почему компания генерирует прибыль? Это измерение, включающие такие аспекты, как структуры затрат и механизмы генерирования выручки, раскрывает, что именно делает бизнес-модель финансово жизнеспособной. Оно дает ответ на главный вопрос, который следует задать любой компании каким образом мы создаем стоимость для акционеров и заинтересованных лиц? Или говоря проще: почему бизнес-модель эффективна с коммерческой точки зрения?

Это комбинация называется «волшебным треугольником», потому что корректировка в одном углу (например, оптимизация генерирования прибыли в нижнем левом углу) неизбежно влечет за собой изменения в двух других углах.

Кто-что-как-почему описывает бизнес-модель, в которой первые два компонента (кто и что) относятся к внешним аспектам, а вторые два (как и почему) – к внутренним измерениям.

Инновационное преобразование бизнес-модели требует изменения по меньшей мере двух из четырех измерений. Обновление одного лишь ценностного предложения, к примеру, приведет только к появлению инновационного продукта.

Цель любой бизнес-модели – «создавать и получать стоимость». Успешная инновационная бизнес-модель создает стоимость для клиентов и обеспечивает получение стоимости компанией.

Целое поколение менеджеров привыкло мыслить категориями «пяти сил» Майкла Портера. Центральная идея Портера заключалась в необходимости проведения глубинного анализа отраслей – такого, который позволил бы компании занять оптимальную позицию по отношению к конкурентам и тем самым обрести конкурентное преимущество. В 2005 г. Ким и Моборн разработали стратегию «голубого океана», впервые выйдя из рынка «красного океана» с множеством конкурентов и создать «голубой океан», новый рынок практически без конкурентов. Мантра создателя инновационной бизнес-модели: «Положи конкурентов на обе лопатки, не пытаясь побить их».

Единственный способ создать новую бизнес-модель – перестать оглядываться на конкурентов!

Так почему не все компании совершенствуют свои бизнес-модели, пускаясь вплавь по голубому океану? Инновациям препятствует недостаточное знакомство с понятием бизнес-модели.

Три основные проблемы, осложняющие создание инновационной бизнес-модели:

1. Трудности, связанные с необходимостью мыслить вне рамок доминирующей в данной отрасли логики.
2. Трудности, связанные с необходимостью мыслить категориями бизнес-моделей, а не технологий и продуктов.
3. Нехватка системных инструментов. Менеджерам необходимы рабочие инструменты для инновационного преобразования своих бизнес-моделей.

Чтобы было понятно, поясню, что бизнес-модель можно описать как логическое отображение того, как работает компания на всех своих уровнях и, что самое главное, – как обеспечивает себе продажи и прибыль. Еще более простым языком – это графическое или схематическое представление того, как вы видите свой бизнес.

Может показаться, что Бизнес-модель имеет много общего со стратегией компании. На самом деле, это не так. Бизнес-модель отличается от стратегии двумя ключевыми пунктами:

1. Бизнес-модель фокусируется на создании ценности и получении прибыли, а стратегия на выработку устойчивого конкурентного преимущества;
2. Разработка бизнес-модели не требует значительных знаний бизнес-среды (на начальных этапах), а в вопросах стратегии без анализа внешних факторов не обойтись.

Ваша бизнес-модель будет изменяться не один раз. К этому нужно быть готовым морально. То, что вы сначала построите на бумаге, скорее всего, приобретет совсем другой вид после тщательных проработок и проверок реальными условиями.

Строить и тестировать свою модель бизнеса лучше не на пустом месте, а на базе уже готовых разработанных основ. Одним из самых известных является шаблон, разработанный Александром Остервальдером, состоящий из 9 блоков:

Каждый из этих блоков отражает один из элементов работы компании – основные сегменты клиентов, описание ценностного предложения, каналы для донесения информации о предложении клиентам, перечень доходов и т.д.

Приоритет при разработке бизнес-модели нужно отдавать не получению прибыли, а разработке уникального предложения и ценности.

Доходы вашего бизнеса формирует правая часть модели. Это процессы по работе с клиентами: фокусировка на клиентах, отношения с клиентами, каналы сбыта и работа с процессами и материальной частью в них, ну и, самое главное, продуктовая линейка, воплощающая ценность товаров/услуг компании. Это, кстати, и есть система маркетинга. Остальные бизнес-процессы – составляют издержки в том, чтобы заявленную ценность произвести наиболее быстрым и наименее затратным способом. Обе части модели важные. Они работают в комплексе. Они взаимосвязанные и взаимозависимые.

Например, если правая часть плохо работает, то у вас будут проблемы с ростом клиентской базы, с продажами, с рекламой. Если плохо работает левая часть, то в компании будут проблемы с финансами (то густо, то пусто), с производством (заказы взяли, а произвести не смогли), с доходами (не выдерживаете ценовой конкуренции из-за дорогого сырья или медленной технологии производства). Но если с левой частью работа в компании худо-бедно ведется, то правая часть – хаос и потемки. Именно поэтому маркетинг становится краеугольным камнем для бизнеса. Он и есть основа этого развития.

Если у Вас возникают проблемы при построении бизнес-модели, обращайтесь за консультацией.

Звоните: 87142 56 87 29; 8 777 330 14 08; 8 701 470 77 67